自从CMMI被引进国内以后，越来越多的企业实施了CMMI，尤其是近几年，我国的CMMI认证企业数量呈爆发式的增长，根据CMMI研究院（CMMI Institute）的统计数据，中国的CMMI认证占到了世界总数的一半以上。是中国的IT能力已经站到了世界的最高峰了么？答案是否定的！这个问题有点复杂，等以后有机会我再单独开帖说一下这个问题。虽然我国CMMI认证企业数量多，但是真正取得良好收益的企业不多。有专业人士总结了几十个CMMI案例后，发现了实施CMMI过程中容易犯的8个错误。如果企业能过有效规避这些错误，就能够顺利实施CMMI，并取得良好效果。
一、CMMI的组织结构
CMMI的组织结构一般在最高领导之下设立EPG（Engineering Process Group, 工程过程组）、QA（Quality Assurance, 质量保证组）、EG（Engineering Group, 工程组），这三个组的构成就好像是立法、监督和执法的制衡体系，体现了西方的法治观念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 软件工程过程组），本是组织中专职推进CMM的职能单位，随着CMM发展到CMMI，内容更加广泛，EPG的职能就是组织的过程改进。
二、实施CMMI的基本原则
（1）强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的一致的支持是过程改进的关键。
（2）仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到对组织的效益。
（3）选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。
（4）过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。
三、实施CMMI容易犯的错误
1、企业高层不重视
这是最重要的一点。公司高层领导对CMMI实施不够重视，没有提供足够的资源，同时监督参与不够，就会直接影响实施的效果。如果缺少了企业高层的支持，体系的推广是很困难的的，所以必须使高层充分认识实施CMMI对企业长期发展的的重要性。
2、人员素质不够
关键过程改进实施人员例如EPG组长， CM和PPQA人员在管理经验及技术实力上不足以担负其职责，没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力获得足够的威信，则可能导致项目人员不理解不支持过程改进工作，其结果将直接导致实施项目失败，或者在评估时暴露太多严重问题，从而决定性的影响整个评估工作。必须选择那些有经验、有能力、有威望的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。
3、依赖顾问的文档
EPG成员过于依赖顾问提供的参考文档，对CMMI的模型学习不够，没有花必要的时间构造企业自己的过程文件，使过程文件的不能很好地适应企业的实际情况。必须提高EPG对参与CMMI实施工作价值的认识，培养EPG的工作技能。只有真正理解了模型才能根据实际进行裁剪，才能不机械照搬CMMI条文或其他企业的标准过程。
4、没有循序渐进
过程改进不是推倒重来，而是应该在企业原来的基础上发现不足，循序渐进。员工学习新的知识，企业建立新的体系都需要时间，拔苗助长是不切实际的。过程改进不是只为了取得证书，企业应当制定长期的过程改进计划，一步步不断完善自己的研发体系。
5、员工有抵触情绪
员工对实施CMMI的目的没有认同，新流程实施与原有开发习惯不同，开发人员有抵触，认为新增加的过程文件和模板没有实际作用。必须加强培训，使员工了解 CMMI能够带来的好处；同时设计合理有效的过程文件和模版，减少形式主义的没有用处的工作；建立过程改进激励机制，使员工乐于参与过程改进。
6、CMMI实施计划变动
由于市场压力和项目交货期的压力，CMMI实施计划不能保证，工作被推迟或者减少。 企业领导和全体相关人员必须充分认识这一风险，通过CMMI的项目管理，合理计划、分配和使用资源。选择咨询管理成熟的公司，提前安排和计划工作资源。
7、没有过程改进定期汇报机制
如果组织内部未建立过程改进定期汇报机制，关注过程改进、实施及过程表现情况，那么首先不能满足模型本身的要求，同时也会给组织人员造成管理层不重视，进而对组织过程改进漠不关心的现象。
8、工具的使用
有的公司全凭手工来做，在不熟悉过程和模板的情况，导致增加很多工作量。也有的公司大量使用工具，但是在使用之前未给项目组做充分的培训，导致项目快结束了，项目组还在修正或者弥补项目因为不能正确使用工具所产生的问题或者困难。
