中小企业软件过程改进（SPI）五大策略及项目实施案例

中小企业软件过程改进（SPI）五大策略及实施案例

对于SPI（Software Process improvement软件过程改进）策略的选择，实在是仁者见仁，智者见智。也许并没有什么绝对的对错，关键看是否符合自身的实际情况。

对广大中小软件企业而言，存在什么样的实际情况？应该采取什么样的软件过程改进策略呢？

中小企业的实际情况大致如下：管理基础薄弱，资源不足，生存压力大，缺乏统一而有力的文化，人员素质良莠不齐。

软件过程改进有自上向下和自底向上两种模式，前者是基于标准的，由标准来规范实践；后者是基于“实践”的，由组织中待解决问题出发，选择和裁减标准。

对于中小软件企业来说，如果没有正式评估的压力，建议采用自底向上模式。

一、中小软件企业过程改进策略

策略一：两个方针

1. 重诊断，轻评估

以诊断和解决企业实际问题为SPI方法论，不追求商业评估。以往实施ISO9000的过程中发现，企业拿证书的愿望常常会冲淡“真正改进”的目的。所以，除非不得已，建议一开始不要把商业评估作为目标，以便将焦点集中在“改进”上。的确，一旦进行商业评估，难保不急功近利，限期取证。SPI如同“治病”，多长时间治好怎么可以人为规定呢？

重诊断，正是前述自底向上方法论的具体贯彻。根据企业的不同状态和症状，实施有针对性的方案，将有望设计出实用性更强、效率更高的应用模型。

2. 重实施，轻宣传

我们不妨来看一组数据，这是我们去年发起的一次调查，提问是“您认为软件企业中开发不规范，不能突破管理瓶颈的原因是什么？”

可见，以往我们多年来实施ISO9000这样的体系，但效果差得可怜（客户满意度12%）。

据报道，中国通过ISO9000的企业超过了日本和韩国，但是中国并没有因此成为质量强国！

ISO9000在软件企业的现状，并不能仅仅归结于ISO9000不适合软件企业这一点上，更大的问题在于，人们对体系的“可实施性”研究和重视得不太够。

所以我们提出以高的“过程实施率”（定义的文档被很好的遵守）和“过程性能改善”为SPI目标，不追求宣传效应。

策略二：两手抓

实施制度化的同时，并行实施企业文化；既要施压，又要清障。

中小企业往往制度化体系很不健全，存在着随意决策的管理习惯，甚至基本的企业纪律都不具备，企业还处于“人治”和“法制”的争论中，这样的状态和某些大企业实施SPI的状况是不同的，需要特别强调行政施压。由于缺乏统一的企业文化，所以理念的统一也要加以重视。

CMMII的实质是制度化体系，实施CMMII也是实施全面制度化的有效途径。但是制度和组织文化总是辨证存在的，没有良好的文化保障，制度化将困难重重，而没有制度的支撑，文化也将是无源之水。企业文化的实施从改造企业价值观开始，价值观是企业文化的核心，一个企业中如果好的行为不能得到鼓励，坏的行为不能得到惩罚，那怎么能倡导出有利于制度生存的价值观呢？

两手抓还包括另外一个层次的含义，过程改进要加强推进和减少阻力并重。这针对两种现实中的错误认识：一种认为，员工都是自觉的，只要把道理讲清楚了，制度就能得到实施。这种假定是不现实的，如同法律，如果假设人们都是遵纪守法的，那么法律本身就没必要存在了。实际情况是，人们在组织中总是有区分的，有的人主动顺应变革，有的人推一推也能动，有的人可能推十下也不动，从而成为变革的障碍。所以变革的落实需要一个强的“推力”。另外一个观点刚好相反，认为没必要对员工讲为什么，只要告诉怎样做就行了。这又走到另外一个极端，体系在强力的推动下可能会暂时得到执行，但是由于并没有解决观念转变的问题，一定难以持久。

策略三：推行两种工具

要推行配置管理工具和项目管理工具这两种工具，工具将有效分解事务性工作，从而缓解人力资源投入不足的矛盾。

配置管理工具根据不同的平台推荐使用VSS和CVS，项目管理工具使用微软公司的MSP。使用工具，可有效分解管理工作量，提升工作效率；有助于管理制度的真正落实，使体系更加固定化。

策略四：补两门基础课

为了解决基础薄弱的问题，需要在SPI前期为企业补基础管理和基本软件工程两门课。

CMMI的设计是以美国的软件企业为研究对象，它假定企业在实施CMMI前，已经具备了基本软件工程和基本管理的能力，所以有“先管理、后工程”的观点。就是先把项目管理到位，再实施软件工程（即软件工程到位）。

但是这个假定对于绝大部分的中国软件企业是不成立的。

软件企业需要补的基础管理内容包括：基本时间管理、角色转变、目标管理、沟通管理、基本人力资源管理等。基本软件工程则包括基本的软件工程生命周期、阶段划分、基本文档编制等。

策略五：发动三方参与

按照ISO9000的说法叫全员参与，分成三个层面就是：

• 一是高于项目管理的层面，称为高层经理。他们提供资源和战略两方面的支持，所以高层经理应该对体系总体架构、体系实施必要性、可行性、障碍和风险、资源等负有责任。
• 二是项目管理层面，含项目经理和SPI人员。SPI人员作为制度化体系的执行者和推行者应该加强自身修养，要求别人的事，一定要自己能做到。而项目经理作为主要的一线实施人员，需要对整个体系的细节有深入了解和研究，应该把日常工作时间的30%～50%放在工程化管理相关事宜上，要贯彻公司的SPI整体制度，积极主动在项目组内进行推行。
• 三是项目组成员，包括开发和测试人员，要求团队以纪律性要求自己，做好局部和整体、短期和长期的矛盾平衡。

特别要关注试点项目的PM（项目经理）选择，选择好的PM意味着SPI一半的成功。

需要说明的是，自底向上并不是绝对不做正式评估，如果需要，等到水到渠成再实施评估，不仅使得过程改进更实在，而且只需投入少量的资金就可获得评估。

二、以项目形式管理软件过程改进（SPI）

以项目形式管理软件过程改进，特别有利于提高团队凝聚力、规避风险、明确目标、提高效率，而且由于SPI项目组与其他项目组形成了一种矩阵式组织结构，可以有效促进组间交流。所以对于SPI这样一件比较复杂的工程来说，以项目形式进行管理将是成功的重要保证。

国外的一项有关SPI（Software Process Improvement软件过程改进）的调查表明，没有很好地对过程改进进行管理造成了至少70%以上的软件企业改进失败或挫折！当我们问自己如下问题的时候，能否迅速给出满意的答案——

• SPI强调管理，自身是如何管理的？
• SPI提供方法论，自己的方法论如何？
• SPI强调做事要有计划性，自身计划性如何？
• SPI倡导风险管理，自身的风险被很好识别了吗？

本文试图给出一种对SPI自身进行管理的方法——“以项目形式管理SPI”。

以项目形式管理SPI通常分为如下五步骤：

1. 体系诊断
2. 方案设计
3. 项目策划
4. 过程管理
5. 项目验收总结。

1. 体系诊断

诊断是一切过程改进和管理咨询的前奏，对于不以取证为目的的软件过程改进来说，这一步尤其重要。

“过程诊断”和“过程审计”有着某种程度的相似性，通常的方式为面谈、文档查阅、检查表填写等形式。

典型的基于CMMI的检查表（软件项目跟踪和监督）举例如下：

典型的SPI诊断花费大约为2～3人/日，这和组织的成熟度、组织的历史长短、管理和业务的复杂度都有关系。

对诊断过程的漠视是自上向下改进策略的最大弊端。

2. 方案设计

在了解了组织、项目的实际状态以后，就可以有针对性地提出解决方案了，这一步骤称为方案设计。

在上图方案中，我们可以看到主要的元素来自于CMMI、SEBOK（软件工程）、Good Practice（最佳实践）。这种结果是与该企业的如下现状相适应的：

• 首先，该企业没有形成基本的软件工程流程。
• 其次，项目没有生命周期的概念，无明确启动和验收点，正如其项目经理所言，“我们的项目结束点要等到下一个项目已经开始，本期项目不得不结束时才会出现”。
• 再次，该企业整体管理基础薄弱，资源提供不充分，这种情况下，在大企业顺理成章的事情可能在这里都是问题，所以需要大量的变通和折衷策略，这些都被归纳在GoodPractice中。

诸如此类的方案设计，存在两个裁减特征：

• 一是横向裁减，可以在打破现有知识体系的基础上，创造性的构建新体系；
• 其二是纵向裁减，比如对于CMMI具体KPA，也可以分两步或更多步来达到要求。所有这些裁减都会带来更多的灵活性。

SPI方案的编制需要涵盖如下内容：本组织软件过程改进的历史，过程诊断（包括诊断方法、诊断结果和差距分析），改进方案（包括总体目标、总体工程化管理系统设计和详细改进措施），资源需求预测，计划进度概要（包括前提和承诺、资源需求预测），风险，里程碑。

3. 项目策划

方案得到认可后，可启动项目策划。SPI的项目策划要求与其他项目策划的要求并无多少差异，主要是编制一份项目计划，有如下内容：项目目标（包括整体目标和本阶段目标），假定和约束，项目组织（包括组织结构、接口关系、报告关系和责任矩阵），项目进度跟踪方式，项目里程碑，交付物（包括文档编制和人员培训），风险管理，项目激励，项目验收。

值得一提的是SPI风险管理，其说明如下表。

4. 过程管理

计划制定好以后，还要对SPI的实施过程进行定期和不定期的过程跟踪，一般可通过“周”和“里程碑”两种周期进行跟踪。周跟踪的内容为进度、完成量、问题和风险，通过周报和周会的形式进行；里程碑跟踪的内容为进度、工作量、人力开销、风险等，还要对项目管理的经验和教训进行总结，里程碑也是识别典型案例和收集最佳实践的良好时机。里程碑跟踪活动通常包括“里程碑总结报告编制”和“里程碑总结会”两种形式。

5. 项目验收总结

对于自底向上的软件过程改进，并没有标准的验收准则可利用，这要求组织根据自身裁减的体系编制自己的验收准则。验收准则有定性和定量两种形式，定量适合于有一定管理基础的组织，需要有足够的、可信的、可比的历史数据。但多数中小软件企业可能在起步阶段只能选择定性验收的方式，这种定性验收方式常常是“先僵化、再固化、后优化”理念的一种体现。

项目验收后，组织需要进行SPI项目的最后一项活动——项目总结，需要提交书面报告并召开总结会，项目总结中要统计汇总SPI本身数据、进度、开销、偏差及分析，还要识别和共享经验教训。这一阶段的工作将为今后的SPI持续改进打下良好的基础。SPI将进入下一个改进循环。