离职面谈技巧及问题分析和改进
离职面谈是指员工在产生离职意向并在离开公司前，公司部门相关人员为了解离职原因与其进行的谈话，以此达到对工作环境、企业文化、流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方面进行评估和改进的目的。离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。
一、员工管理的管理学基础
员工管理的管理学基础
- 个体人力资本的特征
- 投资渠道的单一性
对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。
- 独有性和附属性
当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。
- 资本的能动性
人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。
- 团队人力资本的特征
- 团队人力资本的互补性
在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。
- 团队人力资本的重组性
重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。
- 团队人力资本的“冰棒”理论
所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。
二、离职面谈
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离职面谈的定义
指的是员工在产生离职意向并在离开公司前，公司部门相关人员为了解离职原因与其进行的谈话，以此达到对工作环境、企业文化、流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方面进行评估和改进的目的。
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离职类型分析
- 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别的“诱惑”，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。此类人员占辞职人员中的大多数。
- 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。
- 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评的话或同事的一点”冒犯”而负气离开。
- 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。
- 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。
- 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。
- 自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避的想法。
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离职面谈的原则
- 面对面或直接沟通的原则
- 避免引导式提问原则
- 多听少说的原则
- 面谈结构化原则
- 对事不对人原则
- 实效性原则
- 真诚性原则
- 开放性原则
- 保密性原则
3.1 面对面或直接沟通的原则
离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。
3.2 避免引导式提问原则
引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资料不够全面、具体。
另一方面，容易使员工产生戒备心理，不利于离职面谈的顺利进行。
3.3 多听少说的原则
应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。
3.4 面谈结构化原则
面谈应遵循一定的原则，符合它的流程和基本步骤，能避免少问、不问或者漏问．
面谈结构化不合理，将不利于对面谈结果进行有效评估和分析，导致面谈收效甚微．
3.5 实效性原则
面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。
3.6 真诚性原则
让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。
3.7 开放性原则
设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依照个人经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题。
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离职面谈的技巧
4.1 离职面谈的注意事项
（1）离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。
（2）除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握的知识。
（3）离职面谈的资料应遵循保密性原则，不得随意更改、翻阅。
（4）谈话时的语言和方式。
A、语言要共通
B、语气要亲切
C、态度要明朗、和蔼、真诚
D、尊重对方，不忘记你的笑容
E、要将话题转给对方
4.2 选择面谈时机的技巧
（1）如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆水难收了。
（2）如果你的目的只是为了收集详细具体的信息，那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。
4.3 提问的技巧
在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。
注：后附开放式提问的27个样板题
4.4 面谈者应具备的技巧
（1）原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。
（2）直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上司，或是人力资源部专业人员。
（3）具备一定的沟通能力
（4）具备一定的面谈提问能力
（5）具备一定的心理学常识
4.5 面谈前期准备
（1）面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话中获得有价值的信息。
（2）面谈时间以20分钟至40分钟之间较为妥当。过短得到的信息不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。
（3）准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。
4.6 面谈过程中的技巧
（1）可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流。
（2）交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。
（3）了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后与他保持联系。
4.7面谈后的技巧
（1）面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。
（2）离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。
（3）根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。
三、离职面谈后的问题分析和改进
如何做好离职面谈的后续分析工作？
（1）检验面谈信息真伪
（2）提炼信息输出报表
（3）采取措施进行改进
- 检验面谈信息真伪
可以与前期准备的资料进行核对；或通过与该岗位的其他人员进行沟通，以确定所说是否属实，如：根据部门负责人反映此员工考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。
- 提炼信息输出报表
人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。
- 采取措施进行改进
员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。
四、离职面谈管理总结.
- 成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获，维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀．
- 面谈者应注意转换意识，离职并不等于不合作，成功的离职面谈也许是下次进一步合作的基础；离职面谈但求做好，不能做绝；对于员工的离职，应关心他们离开公司后干得怎么样，想不想回来，事实上，有些勇于“吃回头草”的人，回来后会更加踏实的工作，因为他们因此有了比照，学到了新的知识，增长了新的经验，会更加珍惜来之不易的工作。
- 离职面谈需得到部门相关人员的重视，老员工的频繁流动，一方面不利于品质的稳定，另一方面公司需消耗大量的人力，物力和财力去招聘新员工，而新员工从招聘到入职，从陌生到适应再到胜任，需要一个漫长的过程， 所以，部门相关人员应抱有招人不如留人的心态，认真对待每一位离职员工，不可忽视任何一人。
附件：开放式提问的27个样板题
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