供应商质量管控的基本原则、管理方法
及最佳实践总结
随着元宇宙、智能制造、工业互联网等技术的不断发展，供应链安全管理变得异常重要，内外部环境的转变，正迅速推动传统质量管理模式发生重大转变，由公司的质量管理（CQC）向全集团（含供应商）质量管理（GWQC）模式快速转变。因此，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。供应链管理（Supply Chain Management, SCM）与客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）由独立管理转变为数据共享模式。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
一、供应商选择与管理的基本原则
供应商开发的基本准则是“Q、C、D、S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
（一）供应商选择的基本原则
- 全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
- 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
- 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
- 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
- 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
- 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
- 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
- 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
- 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
- 学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
（二）供应商质量管理的基本原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系，因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
- 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
- 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
- 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
- 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
- 对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
- 采购商可在供应商处设立供应商联合品质工程师（SUPPLIER JOIN QUALITY ENGINEER，简称SJQE），SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
- 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
- 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
- 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
- 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
二、供应商质量管控的有效方法
供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。
（一）制定联合质量计划
采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。
（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。
（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：
①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其他有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。
②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。
③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。
④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。
（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程式多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。
（二）向供应商派常驻代表（SJQE）
为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
- 对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
- 从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。
- 可根据本企业实际使用情况及进货质量控制（IOC）情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
（三）定期或不定期监督检查
采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
（四）定期排序
排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：
- 供应商质量保证批合格率（SOA）：一般要求不能低于95%。
- 批合格率（IOC）：一般要求不能低于95%。
- 商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。
- 回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。
- 交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。
- 审核结果：审核的分数至少在60分以上。
- 与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。
以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。
（五）帮助供应商导入新的体系和方法
为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。
三、供应商质量管控的最佳实践
管理供应商品质的最佳实践一一成立品质改善小组（QIT）
- QIT：Quality Improvement Team 即品质改善小组
- SQM：Supplier Quality Management 即供应商品质管理工程师
- VCAR：Vendor Corrective Action Report 指的是供应商改善行动报告
- QIT 主旨：了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“QIT”组织，对买方的SQM负责。
（一）QIT功能：
- QIT为供货商与买方的对应窗口；
- QIT推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考；
- 所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会甲方，并经SQM确认后执行；
- 新产品（Component）导入需由买方SQM负责召开说明会，详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产；
- 所有VCAR，QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM；
- 供货商需提出年度质量目标及方针，由买方SQM定期追踪进度及改善成效；
- 买方成立质量评比月会/季会/年度大会，会议中可提供供货商在月/季/年度的质量评 比或供货商对于买方的建议案，此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道。
（二）QIT组织架构
（三）QIT小组工作职责
- 组长：领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内部各组员之工作，督导QIT小组之执行状况
- 副组长：组员之工作分配及工作方案落实执行（副组长由品保主管担任）
- 组员：工作方案之配合执行及成效确认
（四）QIT作业流程
（五）QIT工作内容
- 年度质量目标之制定：QIT小组依年度质量目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户；
- 质量提升方案之制定及实施：QIT小组依内部各每月，季度，年度统计之相关数据，审核目标之达成状况，并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施；
- 客诉处理：QIT小组接受客服转接之客户投诉，QIT小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析，确定纠正及预防措施；
- 新产品，新材料，检验或作业变更时，QIT立即予以确认，并通知客户；
- QIT小组定期召开月会，检讨每月之质量状况，及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况，目标达成情况，提出相关的改善措施。
四、供应商的奖励及惩罚
（一）供应商奖励构成的条件
运用合理的奖励办法，籍以激励供货商能再接再励，完善质量与买方及买方的客户建立良好的合作伙伴关系，达到“三赢”局面。
- 交货质量状况
① 交货品质状况，在一年内达到10个优级。
② 在同类材料交货的品质状况达到最佳。
③ 未有造成买方或买方客户的因品质问题而批量性重工之厂商。
- 交货数量之管理
交货数量必须大于同类材料交货总量的百分之十以上
- 交期与配合度
① 供应商因交期不准，而造成买方产线停线者，一年内不可超过2次。
② 由各部门视平常状况而评定配合度很好者。
- 奖厉的方式：
① 发放奖牌
② 增加订单量以及新产品或新模具优先安排。
（二）构成供应商罚款办法
运用合理的罚款办法，可以迅速督促供应商提升改善质量之意识，有效防止相同问题重复发生，主要的处罚触发条件设定如下：
- 材料不良罚款
- 进料检验批退率超出目标；
- 同厂商，同系列，同样不良现象和原因每月在买方厂内发生3次以上；
- 管理性不良每月于买方厂内连续发生次数超出3次；
- 买方的生产线使用不良率超出目标；
- 因材料不良导致买方生产停线；
- OQC发生材料不良分析确认为厂商责任；
- 送客户途中产品之不良品，当不良品被确认有信赖性，潜伏性危机；
- 海外客户抱怨,确认属厂商责任；
- 厂商返工之产品，在嘉声上线后,仍有不良问题发生；
- 以上罚款条文如有重复发生需重复计算；
- 连续三个月供应商之质量评份低于70分，则罚款或减量采购。
- 违反正常交货程序之罚款
- 将所供材料转由未经买方认可之厂商生产或交货；
- 未使用买方指定之原料；
- 工程变更或制造地变更而生产及交货；
- 延误交期或交货数量不正确之罚款。
- 配合度之罚款
- 未主动配合买方处理质量异常；
- CAR 回复超过期限之罚款；
- 在规定的期限内质量报表未提供之买方；
- 提供虚假数据给买方。
五、供应商交期管理
交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
- 交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间
（一）供应商的交期分析
何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：
何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天， 其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
（二）构成交期的基本要素：
交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：
- 行政作业前置时间
- 原料采购前置时间
- 生产制造前置时间
- 运送前置时间
- 验收检验前置时间
- 其它零星前置时间
基本要素概述如下：
- 行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
- 原料采购前置时间： 供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料， 如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。
- 生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。
- 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。
- 验收与检验前置时间：该时间包括：
- 卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。
- 拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。
- 完成验收文件。
- 将物品搬运到适当地点。
- 其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。
