企业如何构建科学有效的学习型组织
学习型组织这一概念是由美国哈佛大学教授佛睿思特（Forrester）在1965年首次提出的。在此基础上，管理大师彼得·圣吉（Peter.M.Senge）系统地对“学习型组织”进行了阐述，并在其出版的《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中对学习型组织的内涵作了概括：“学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”
学习型组织这一概念一经提出便风靡世界，从而衍生出了基于这一概念的多种管理模式，我们不禁要问，为什么“学习型组织”这个理念会被广泛认同？“学习型组织”究竟有什么好处？企业该如何构建“学习型组织”？要回答以上问题，首先要对“学习型组织”这个概念进行深入的分析和理解，从字面上也可以看出“学习型组织”有两个关键词，分别是“学习”和“组织”。
首先，此处的“学习”不是脱产在校式的学习，也不是利用业余时间考个学历或其他职业资格证，更不是公司内部组织的学习或培训会，这里的“学习”是一种员工自发的针对其工作内容的改进行为，你可以将其理解为“岗位技能提升”或者“工作效率提升”意愿及行动。
第二个关键词是“组织”，这里的组织是个宽泛的概念，既可以是全员的，也可以是几个人的小团队，甚至是个人。这里的“组织”概念有一个前提就是“共同的目标/愿景”。这里的“组织”没有固定的编制，不限定固定的成员，没有特权领导阶层！大家自发或者被邀请凑到一起只是为了能够更好的实现“共同的目标/愿景”。
分析了“学习型组织”的概念，你是不是脑海里立刻跳出一个词“QC小组”？对！“QC小组”就是典型的“学习型组织”之一，将“QC小组”模式在企业内部进行全面推广就是完美的“学习型组织”。接下来我们就如何构建学习型组织以及学习型组织构建的必要条件进行详细论述。
一、学习型组织的概念
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这正是知识型组织的理想状态，是知识型组织的实践目标，这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效的效应。
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试、改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它往往是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
二、学习型组织的内涵及特点
- 学习型组织方法——发现、纠错、成长。
组织学习普遍存在“学习智障”，是由于个体思维的误区 ，没有找到关键的要点，你的远景是什么？如何去除其中的限制因素障碍，获得组织肌体的修复，找到合适的成长环路，这需要个体之间不断去学习、探索，达到互动的目的。一切心理和机构层面的考量都不是学习的关键元素，修复和行动力才是主导。所以，方法只能在动态的过程里找到，最后成长。发现、纠错、成长是一个不断循环的过程。也是学习的自然动力。
- 学习型组织核心——在组织内部建立“组织思维能力”。
自我学习机制：组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
- 学习型组织精神——学习、思考和创新。
此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
- 学习型组织的关键特征——系统思考。
只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
- 组织学习的基础——团队学习。
团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
- 学习型组织的基本特点：
- 全体成员有共同的愿景和理想
- 善于不断学习
- 扁平化组织结构（横向结构）
- 工作学习化、学习工作化
- 领导者的新角色改变为设计师、导师等类别
企业应当根据自身的实际情况建立高效的学习型组织，使企业在市场竞争中迅适应市场变化，取得更大的竞争优势。
- 学习型组织的横向结构
学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。
部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。
三、构建学习型组织的必要条件
学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的特征。
1、提供适合的“土壤”
组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。
企业能否建立起“学习型组织”的根本还在公司“领导”身上，我记得电视剧《亮剑》里有句话说的非常好“组织的气质是由组织的领导注入的，这种气质就是组织的魂魄”，领导对员工学习和改进的认同、激励、鼓励、引导、以身作则的行为都是为组织注入魂魄的过程。
2、创造共同的愿景
共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。
3、服务/导师型的领导
学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分享给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。
只有构建动态的、与企业相适应的学习机制，企业才能不断进步，企业才能保持竞争优势。
- 创建学习型组织需做好的四个关键点：
- 企业在构建学习型组织初期首先应解决“学什么”、“如何学”以及“学何用”的问题
- 建立员工共同认可的企业价值体系。企业应根据自己的发展战略形成核心价值观，引导员工围绕这一价值观竭尽全力工作、学习，从而提高员工的工作水平，改善员工的工作态度
- 充分调动全体员工学习与工作的创造力。企业可以通过各种活动开展观念创新、管理创新、服务创新和技术创新，将员工的工作与学习结合起来
- 建立健全的学习制度。使学习制度与考核评价制度、工资福利制度等人力资源管理制度有效衔接，形成科学的学习激励机制
四、形成学习型组织的五个维度
- 系统思考（System Thinking），这里所强调的是组织应该把一个复杂的系统当作是许多更小的（但也许同样复杂的）系统组成的。这意味着组织应该要更好地理解整个整体，包括里面地各个组成部分。这有点像医生看病人，例如咳嗽的病人，医生所关注的不只是肺，而包括气管，口腔，鼻腔甚至是心血管，消化系统等等。意识到凡事都是系统且有其复杂性，并对其投以长期的关注是促成学习型组织的其中一个关键。有的时候用一些思维导图或系统图能更好地帮助到这一点。
- 自我超越（Personal Mastery），组织中的个人都把自我超越当作自己的追求，不断地增强自己地能力，扩大自己地眼界，并保持自己地专注度高度集中。这样，能使每个人都处于一个持续地自我学习地状态。
- 心智模式（Mental Model），一些根深蒂固的假设，想法，甚至图片或图像，是会影响我们对这个世界的看法，以及我们对事件如何反应。因此，我们必须要认识到这一点并时刻提醒对其对我们自己的影响，只有这样才能促使新的想法和改变的诞生。
- 共同愿景（Shared Vision） ，在团队中建立共同愿景是一个非常强的助推剂。这里的重点并不是说团队的领导者要把自己的所有想法都跟其他人分享，而是要在团队中建立一个关于团队未来的图画，让所有人心目中建立共同的画面。并不断通过谈话，承诺，甚至热情去强化其影响，而不是冷冰冰地重复。因此把愿景变成一个故事常常是一个出其不意有效的工具。最终目标是希望团队成员能分享同样的目标，使命和价值观，这样学习就会成为一种自发的行为。
- 团队学习（Team Learning），利用集体的力量共同学习，利用集体的智慧使大家的想法能汇聚到一起，从而通过这个过程获得个人学习不一定能实现的领悟。
- 学习型组织所具备的一些特质
- 系统地解决问题的能力。怎样才算系统地解决问题呢？有一定的固定方法（而不是每次随机地去找解决方案），看重数据（而不是纯粹的假设），通过统计学的方式从数据中找到问题的根源。这听上去很简单，事实上很多企业也都开展过类似的培训，然而真的要把这种解决问题的方法应用于每天的工作中，要求的是所有成员时刻都能清醒地意识到找到问题的根源才能根本地解决问题，从而避免了在某些问题上找捷径去解决，甚至掩盖问题的暴露。
- 系统地对新想法进行实验的能力。与解决问题的能力有点类似，当企业引入新的想法，工具，工作方式时，要用系统的思维去判断其对组织的影响力。新想法的引入往往不仅限于一个点，而是由这个点引申到整个面，这就要求组织对所有新想法都要有完整的分析。此外对其风险评估应该也是同样全面的。在实施的过程中，无论是领导者或团队成员都应该时刻留意其对组织的影响，并在适当的时候进行评估，以决定是继续还是稍作改变后再继续。
- 从过去的经验中学习。组织必须从自己过去的成功或失败中不断地进行回顾，系统地对其进行评估，并以某种公开的方式记录在案以便其他团队成员在需要的时候可随时查阅。但很不幸的，现在有太多的领导者对过去发生的事情漠不关心，甚至视其为敌，不对过去进行反省会使我们丧失太多改进的机会。
- 从其他人身上学习。很明显，不是所有的学习机会都是来自于不断自省的，有太多的新视野是来自于组织所处的环境的。因此，聪明的领导者会时常观察行业内甚至行业外的其他组织，从而获得更多的学习可能性。
- 知识转化。想要把学习当作一个文化落地生根，新的知识必须要在组织内能以一种足够快足够有效的方式进行传播。新的想法只有在全面传播的时候才会产生最大的价值，而如果只是局限在有限的范围内，其影响力也会被限制。
五、创建学习型组织的五个误区
- 误区之一神秘化思想
创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得.圣吉首先提出来的，目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得.圣吉的基本理论。许多人认为，这个理论中的许多名词晦涩难懂，内容博大精深，我们又不是科研机构，自然掌握不了这么高深的学问，这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来，不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远，只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛等就是典型的例子。
- 误区之二一般化认识
有许多人认为，创建学习型组织就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询，其本身并不是创建学习型组织的必经环节，更不是创建学习型组织的本质意义。因此，创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造，那就不是一个真正意义上的学习型组织，只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力，有“学”有“习”，而且“习”重于“学”。
- 误区之三创建学习型组织等同于以往的思想政治工作
现在，创建学习型组织很热。有人认为，只要我们将思想政治工作的标签换一下，跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型组织固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法，但决不等同于思想政治工作。总体来说，学习型组织所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化，今天的学习型组织理论明确要求，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地紧密联系起来。由此可见，创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事，不能混为一谈。
- 误区之四“等、靠、要”
有人说，既然上级这么重视学习型企业，我们只要按老办法抓就行了。我们说，建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求，应当是一项自发、自主的工作。因此，要彻底改变那种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来，应以提高企业的核心竞争力为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。
- 误区之五“一阵风”
不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作，刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命，持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业，他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功，也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以，有学者提出，这种学习的过程应用n来表示，即没有具体数值。因此，我们必须破除急于求成的思维方式，必须破除“一阵风”式的行为模式。
总 结.
创建学习型组织是一个漫长的、艰苦的过程，必须结合本企业的实际情况，不断探索、不断总结，以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织，真正促进企业的长远发展。
在学习型组织中，领导者的角色是至关重要的。其中有三个特点是使其区别于传统的“老板”型领导者的。
- 如设计师般的领导者（leader as designer），如果把团队比喻成一艘舰艇，那领导者的角色更应该像是这艘舰艇的设计师，而不是它的舰长。设计师画出图纸，但其建造和运行时依靠其他人去完成的。有三个方法是可以帮助实现这一点的：
1）建立团队的共同愿景，以及价值观和宗旨，这一点在五个维度已经强调过了；
2）把制定方针，战略和结构变成指导团队制定商业策略；
3）创造有效的方法和学习流程以保证持续改善的进行；
- 如导师般的领导者（leader as teacher），领导者需要在团队成员的心智模式上更多地起到教练的作用。他们必须充满默契地理解团队成员的所表现出的行为下所隐藏的真正根本原因。
- 如管家般的领导者（leader as steward），这一点也许是定义最模糊的一点了，而且会涉及到领导者对不同事情的态度。领导者要适当地压抑自己“领导别人”的欲望，而应把更多的目光放在如何为团队宗旨服务，使团队变成更好的团队，以及改造团队做事的思维和方式。
注：在实践过程中我们发现，企业导入“学习型组织”理念的有效办法还是以质量管理为切入点，以“QC小组”为模板进行层层深入，第次推广的方式，工作模式参考质量管理PDCA的持续改进模式。
PDCA持续改进模型
